走上管理岗，从“单打独斗”变成了“带队冲锋”，肩上的担子重了，手里的权力大了。但最大的考验，实际上就是做决策的能力。

  小到团队分工，大到项目方向，每一个决定都可能会影响全局。做对了，士气高涨，业绩也随之上涨；做错了，不仅得收拾烂摊子，还影响团队的发展。

  • 多渠道获取信息：信息是决策的基础，管理者需要从多个渠道获取全面的信息。这包括内部数据（如财务报表、市场调查与研究、员工反馈等）和外部信息（如行业动态、竞争对手情报、政策法规变化等）。例如，一家零售企业考虑拓展线上业务，就需要收集电子商务平台运营模式、线上消费者行为数据、竞争对手的线上销售策略等多方面信息。

  • 打破信息孤岛：在组织内部，不同部门可能掌握着不同的信息。管理的人要打破部门壁垒，促进信息共享。例如，销售部门掌握客户反馈，研发部门懂产品技术细节，财务部门掌握成本和预算信息。通过跨部门沟通，管理者能够得到更全面的视角。

  • 关注非正式信息：除了正式渠道的信息，管理者还应关注非正式渠道的信息，如行业论坛、社会化媒体上的讨论、员工的非正式反馈等。这一些信息可能揭示潜在的市场趋势或问题。

  • 数据挖掘与解读：对收集到的数据来进行深入分析，挖掘其中的规律和趋势。例如，通过数据分析软件，管理者不难发现销售数据中的季节性波动、客户购买行为的变化规律等。对于复杂的数据，能够应用统计学方法或机器学习算法进行处理。

  • 情境分析：将信息放在具体的情境中做多元化的分析，理解其背后的因果关系。例如，某地区销售额下降，管理者不仅要看到数据，还要分析是由于当地经济环境变化、竞争对手的促销活动，还是自身产品的问题。

  • 专家咨询：对于专业性强或复杂的信息，能咨询外部专家或内部专业技术人员。例如，在涉及新技术应用的决策时，咨询技术专家能够在一定程度上帮助管理者更好地理解技术的可行性和潜在风险。

  • 明确决策目标：只有明确了决策的具体目标，才能判断哪些信息是关键的。例如，如果决策目标是提升产品的市场占有率，那么与市场占有率、竞争对手策略、客户的真实需求相关的信息就是关键信息。

  • 信息筛选与排序：根据决策目标和重要性程度对信息进行筛选和排序。例如，在制定短期促销活动时，当前的库存水平和促销预算可能是最关键的信息，而长期的市场趋势可以暂时放在次要位置。

  • 避免信息过载：管理的人要避免陷入信息的海洋而不能自己。专注于关键信息，能大大的提升决策效率和质量。

  • 考虑整体影响：决策不能只关注局部利益，而要从组织的整体目标出发。例如，在考虑是不是削减某个部门的预算时，要评估这一决策对整个组织运营效率、员工士气和长期发展的综合影响。

  • 跨部门协调：注重部门之间的协同效应。例如，人力资源部门在招聘决策时，要与业务部门沟通，了解业务需求，确保招聘的人员能够很好的满足组织整体的战略目标。

  • 长期与短期结合：平衡短期目标和长期目标。例如，企业为了短期的利润可能会减少研发投入，但从长久来看，这可能会影响企业的创新能力和发展潜力。

  • 质疑假设：对决策过程中的各种假设进行质疑。例如，在制定经营销售的策略时，莫轻易接受“增加广告投入一定能提高销售额”的假设，而是要分析广告投入与销售额之间的实际关系，还有是不是有其他因素会影响销售额。

  • 寻找证据支持：要求决策的每个环节都有充分的证据支持。例如，在选择供应商时，不能仅仅听信供应商的宣传，而是要查看其过往的业绩、质量控制记录、客户评价等证据。

  • 多角度思考：从不同的角度审视问题。例如，对于一个新产品的定价决策，可以从成本、市场需求、竞争对手定价、消费者心理等多个角度做多元化的分析，而不是单一地从成本加成的角度考虑。

  • 识别风险：全面识别决策可能带来的各种风险。例如，在投资新项目时，要考虑市场风险、技术风险、财务风险、法律风险等。对于市场风险，要分析市场需求的变化趋势和竞争态势；对于技术风险，要评估技术的成熟度和研发进度。

  • 评估风险概率和影响：对识别出的风险进行概率和影响程度的评估。例如，对于一个新产品研究开发项目，市场接受度低的风险可能概率较高，影响也较大，而原材料供应中断的风险概率较低，但若发生影响也很大。

  • 制定风险应对策略：根据风险评估结果，制定相应的应对策略。例如，对于高概率、高影响的风险，能采用风险规避或风险降低的策略；对于低概率、低影响的风险，能采用风险接受的策略。

  • 建立多元团队：小组成员应具有不一样的背景、专业相关知识和经验。例如，一个新产品研究开发决策团队可以包括市场营业销售人员、研发工程师、财务分析师和质量控制人员。这样做才能够从不同角度提供意见，丰富决策的视角。

  • 鼓励开放沟通：营造一个开放、包容的沟通氛围，让小组成员敢于表达自己的观点。例如，管理者能定期组织头脑风暴会议，鼓励小组成员畅所欲言，提出各种想法和建议。

  • 整合团队意见：对小组成员的意见进行整理和分析，找出其中的共识和分歧。例如，对于一个市场推广方案，小组成员可能对推广渠道有不同意见，管理者需要分析各种渠道的优缺点，结合目标受众的特点，选择最合适的渠道。

  • 保持谦逊态度：管理的人要认识到自己的知识和能力是有限的，不能过于自信。例如，在面对复杂的技术问题时，要虚心向专业技术人员请教，而不是凭借自己的直觉做出决策。

  • 接受反馈：积极接受来自小组成员、上级和利益相关者的反馈。例如，如果小组成员指出决策方案中存在的问题，管理的人要认认真真地对待，及时作出调整方案。

  • 谨慎评估自身能力：在决策过程中，要客观评估自己的能力是不是足以应对当前的决策问题。例如，对于一个涉及跨国并购的决策，如果管理者缺乏相关经验，可以寻求外部顾问的帮助。

  • 利益相关者分析：识别所有利益相关者，包括股东、员工、客户、供应商、社区等，并分析他们的利益诉求。例如，在企业裁员决策时，要考虑股东对成本节约的期望、员工对就业机会的担忧、客户对服务质量的影响等。

  • 权衡利益得失：在决策过程中，要对不同利益相关者的利益进行权衡。例如，企业为了更好的提高产品质量可能会增加成本，这可能会损害股东的短期利益，但从长久来看，能大大的提升客户满意度和品牌声誉，有利于企业的可持续发展。

  • 寻求利益平衡：尽量在不同利益相关者之间寻求平衡。例如，公司能够通过与供应商建立长期合作伙伴关系，实现成本控制和质量保障的平衡；通过员工素质培训和职业发展规划，实现员工个人发展和企业利益的平衡。

  • 明确授权范围：在决策执行过程中，管理的人要明确授权给下属的范围和权限。例如，在一个项目中，明确项目负责人在预算、人员调配、进度安排等方面的权限，避免权力滥用或决策失控。

  • 建立监督机制：授权的同时要建立有效的监督机制，确保下属按照既定的决策和目标执行。例如，通过定期的项目汇报、审计等手段，监督项目进展和资金使用情况。

  • 培养下属责任感：通过培训和激发鼓励措施，培养下属的责任感和使命感，让他们明白自己在决策执行中的责任。例如，对执行效果好的下属给予奖励，对执行不力的下属进行问责。

  • 选择正真适合的测试范围：根据决策的性质和风险程度，选择合适的小范围测试对象。例如，在推出新产品时，可以再一次进行选择一个特定的地区或客户群体进行试点销售，观察市场反应和产品表现。

  • 收集测试反馈：在测试过程中，及时收集各方面的反馈信息，包括客户反馈、员工反馈、数据反馈等。例如，通过客户调查、销售数据统计等方式，了解新产品在测试范围内的接受程度和存在的问题。

  • 根据反馈调整决策：根据测试反馈，及时作出调整决策方案。例如，如果测试结果为新产品在某个功能上存在缺陷，可以在正式推广前进行改进。

  • 建立评估机制：制定定期评估的时间表和评估指标体系。例如，每季度对项目进展、业务绩效、决策效果等做评估，评估指标可以包括财务指标（如利润、成本）、运营指标（如效率、质量）、客户指标（如满意度、忠诚度）等。

  • 分析评估结果：对评估结果进行深入分析，找出决策执行过程中的问题和不足之处。例如，如果评估结果为某个业务流程效率低下，要分析是人员问题、技术问题还是管理问题导致的。

  总之，走上管理岗位后，管理者需要在决策前保证信息处理的客观性和提升决策思维的系统性，在决策中参考团队意见、避免盲目自信、考虑利益得失，以及在决策后合理授权、小范围测试和定期评估优化，来提升决策的质量和效率。

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  日前，一名自称是李凯馨前助理的网友在微博爆料。我出生在中国，16岁又再次回到中国，今年我26岁，至今将近一半的人生都在中国度过，在这里我得到了很多机会和帮助，也能在我喜欢的事业里发光发热，对于这片土地我完全是热爱且充满感激的，在任何有关中国的立场问题上我都绝不会产生动摇。

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  庞Eric，资深自动化设备技术管理者，PMP认证专业技术人员；十五年实战经验，带给你专业的设备项目交流与咨询！